Redes Sociales para empleados: 10 lecciones aprendidas

Muchas empresas ya han apostado por integrar Redes Sociales Internas en sus organizaciones. Y lo más alentador es que ya hay estudios como el recientemente publicado por McKinsey “The rise of networked Enterprise: web 2.0 finds its payday”,  que muestra de forma cuantitativa las mejoras en procesos operacionales y de negocio de más de 2.000 organizaciones que ya han desarrollado proyectos de Redes Sociales Internas.

Ayudando a organizaciones en el lanzamiento e implantación de Redes Sociales Internas para los empleados primero debemos revisar:
¿Para qué sirven las redes sociales corporativas?
– Potencian el networking y la colaboración entre empleados a través de unidades y equipos geográficamente dispersos.
– Permiten que fluya y se comparta el conocimiento con mayor rapidez y eficiencia.
– Crean valor en la organización y mejoran los resultados de negocio.

Entonces, ¿Qué se  ha aprendido en empresas que ya han instaurado estas nuevas plataformas y formatos de interacción?:

1.- El papel de la Dirección.
Fundamental contar con el apoyo y convencimiento de la Dirección General  y que todos se vean como parte integrante del plan. Hay que lograr su convencimiento y participación. Es imposible hacer un plan efectivo si los líderes no son conscientes de su rol y del importante valor que con su entusiasta adopción, ejemplo, influencia, dedicación y compromiso aportan al proyecto. Será preciso comunicar desde arriba los objetivos que la organización espera lograr con la adopción de la Red Interna, y sistemáticamente compartir los hitos, logros y avances, influir con el ejemplo e incentivar las actitudes favorables al proceso de implantación.

2.- Ser un aliado de IT y de CIO (Gestión del Conocimiento)
Estos departamentos se sienten amenazados con estas iniciativas, tienen la presión de la gente joven y el Business Management. Antes, las herramientas surgían desde sus áreas, pero ahora, hay plataformas externas más potentes y más flexibles. Ahora los empleados buscan en las herramientas internas la interactividad y facilidad que encuentran en las redes abiertas. Hay que aliarse con ellos, de lo contrario tendremos a alguien en el comité del proyecto en contra. Pueden participar, parametrizar….. , tienen una visión real y pueden ayudarnos mucho en todo el proyecto y en el posicionamiento de la red interna.

3.- Objetivo.
Muchos son los beneficios, pero ante todo es fundamental definir un objetivo concreto y claro, evitando ambigüedades. Además la Red Interna deberá tener un Posicionamiento definido y un beneficio concreto para los empleados: ¿qué problema tenemos, qué podemos resolver, qué queremos mejorar, en qué nos va ayudar…?.

4.- Plataformas.
El mercado ofrece una gran diversidad de software para redes internas y trabajo colaborativo, en apariencia muy similares y con los mismos objetivos, pero muy diferentes en cuanto a prestaciones, usabilidad, seguridad, funciones… La colaboración en red va más allá de la tecnología, es un cambio organizacional y no tecnológico, pero a pesar de ello, la elección de la plataforma es fundamental y tiene que basarse en las necesidades específicas de sus miembros y en los objetivos concretos del proyecto. Lógicamente la tendencia en las empresas es querer unificar herramientas, sin caer en la importancia de que el software que ahora se necesita tiene que ser específico y especializado en la parte social y en la gestión de la comunicación. Si no priorizamos este objetivo social a la hora de elegir la mejor plataforma, será difícil conseguir que los usuarios participen y generen contenido, y habremos malgastado nuestro presupuesto. Es mejor utilizar para cada tema un software especializado y unir visualmente para el usuario todas las herramientas de la empresa.

5.- Conocer el perfil de usuarios.
A veces se quiere lanzar el proyecto con una idea pero la realidad de los empleados, su problemática o necesidades es muy distinta. Será imprescindible investigar el perfil de los futuros usuarios, su grado de experiencia en el uso de las redes sociales, sus escenarios y horarios de uso (despacho, casa, smartphones), sus hábitos de compartir información, de relación, de ocupación, detectar frenos… Sólo así podremos definir el mejor posicionamiento para el lanzamiento y la propuesta de valor para los empleados.

6.- Líderes inspiradores.
La mejor manera para guiar, animar y dinamizar la implantación de la nueva herramienta es hacerlo de la mano de los propios compañeros. Seleccionando dentro de la organización a líderes de opinión, personas que independientemente de su cargo influyen, arrastran y son más abiertos a las nuevas tecnologías. Profesionales entusiastas con el proyecto, a los que involucraremos en la campaña de lanzamiento, formaremos y nos ayudarán a animar con acciones al resto de participantes. Miembros comprometidos que en un futuro, podrían convertirse en los futuros “community managers” de la red social interna para mantener viva la comunidad.

7.- Grupos.
Las posibilidades que ofrecen las plataformas para crear grupos son inmensas. Es aconsejable empezar con grupos piloto, comunidades o grupos reducidos para un proyecto o colectivo concreto. Los grupos globales de todos, son los que menos se usan, acaban siendo más la intranet o repositorio de documentos. Trabajar con grupos paralelos proporciona un mejor retorno de la experiencia, ayuda a ver cómo funcionan los diferentes grupos y a tener un mayor conocimiento de cómo escalar con nuevos. Se tiende a pedir grupos locales, pero es mejor dejar los transversales y esperar al final de la experiencia, de lo contrario hay menos masa crítica, menos actividad y se pierde el objetivo.

8.- Nombre.
Si se da un nombre a la Red Interna es recomendable que sea lo más genérico posible, para ir añadiendo grupos, proyectos y objetivos sin problemas. Ofrece más posibilidades para el futuro, tanto para la propia red interna, como si se amplia con grupos para miembros externos: proveedores, colaboradores, partners, clientes, etc…

9.- Tiempos.
Frenar el afán por arrancar. Es importante planificar bien el lanzamiento y todas las fases de implementación y adaptación, pero sobre todo, dar tiempo para que los equipos asimilen y se habitúen a la herramienta, a su uso y posibilidades. Dejar que se integre poco a poco el diálogo y la colaboración abierta entre las diferentes unidades/departamentos/ países… gracias al nuevo canal de comunicación. Que se convierta en algo natural y no forzado, donde cada miembro descubra sus beneficios y utilidad.

10.- Medir.
Fijar objetivos a corto, medio y a largo plazo, cualitativos y cuantitativos y determinar los KPI’s que vamos a medir y su prioridad. Es fundamental para el seguimiento y control de la implantación y para el análisis de la consecución de los objetivos. En la fase del lanzamiento e implementación, con métricas relacionadas con la creación de la comunidad: nivel de participación, confianza, expresión, intercambio, aportación… Más adelante con métricas en función de los objetivos a lograr: por proyectos, equipos de trabajo, grupos… Y a largo plazo, es muy conveniente valorar la influencia de la implantación del proyecto con otros indicadores de gestión que nos interesen, tanto relacionados con los empleados: rotación de la plantilla, clima laboral, satisfacción del empleado… como otros relacionados con el negocio: resultados, participación de mercado…

Basado en artículo de Mireia Ranera para Mujeres Consejeras

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